Jochen Spethmann: Tradition bewahren. Zukunft gestalten.

00:00:00: Am Ende entscheidend ist die Kultur und die Qualität des Managements.

00:00:04: Und dass die Organisationsform zwar auch wichtig, aber nicht so wichtig wie die beiden Faktoren.

00:00:13: Willkommen zu Erfolgsmuster – was Top-Lieder stark macht!

00:00:17: In diesem Podcast sprechen wir mit prägenen Persönlichkeiten aus Wirtschaftsspitzen, Sport und Wissenschaft über Führung in komplexen Zeiten.

00:00:24: Ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedeutet mehr als gute Ergebnisse zu erzielen.

00:00:28: Es bedeutet Verantwortung für Menschen zu übernehmen, Entscheidungen mit Weitblick zu treffen und etwas zu hinterlassen das auch der nächsten Generation Orientierung gibt.

00:00:36: In dieser Folge geht es um werteorientiertes Unternehmertum Um den Balanceakt zwischen Traditionen und Veränderung sowie um die Frage warum Vertrauen, Verlässlichkeit und eine klare Haltung auch nach Jahrzehnten die wichtigsten Grundlagen erfolgreicher Führung bleiben.

00:00:49: Präsentiert von Markus Loma

00:00:53: Wir kommen bei Erfolgsmuster dem Podcast, in dem wir der Frage nachgehen was Top-Lieder wirklich stark

00:00:58: macht.

00:00:59: Mein heutiger Gast ist Familienunternehmer in dritter Generation und Hamburger durch und durch Jochen Spiedmann.

00:01:07: Gemeinsam mit seinem Bruder hatte die Laurens Spiedman Holding über Jahrzehnte geführt.

00:01:11: Messmer,

00:01:12: Milford

00:01:13: das sind Marken den Millionen deutscher Küchen stehen.

00:01:16: er hat das Unternehmen von zweieinhalbfünfzig auf über achthundert Millionen Euro Umsatz entwickelt und es dann Anfang zwanzig sechsundzwanzig an die vierte Generation weitergegeben.

00:01:26: Heute ist ja noch immer Vorsitzender der Versammlung erbarer Kaufleute zu Hamburg, der ältesten Kaufmannsvereinigung der Welt.

00:01:32: Herr Speltman herzlichen willkommen bei Erfolgsmuster!

00:01:34: Schön dass Sie da sind!

00:01:35: Ja,

00:01:36: guten Tag, hallo Mann freut mich.

00:01:37: Herr Spielmann, Ihr Vater hat Ihnen und Ihrem Bruder das Unternehmen damals nicht einfach vererbt.

00:01:42: Sie mussten es ihm abkaufen.

00:01:44: Ist eine Begründung, dass nur ein richtiger Unternehmer wird wenn man auch mal einen ordentlichen Sack voll persönlicher Schulden hat.

00:01:50: Ich würde da gerne anfangen.

00:01:52: Was hat es mit Ihnen gemacht, als ihr Vater sagte ich vererbe euch das nicht.

00:01:55: Ihr kauft mir das ab?

00:01:57: War das ein Schock?

00:01:58: oder wenn Sie doch zurückblicken das Beste was Ihnen damals passieren konnte?

00:02:02: Beides!

00:02:04: Also nächstes Mal muss man erwähnen dass das Unternehmen sowohl von meinem Vater als auch meiner Mutter aufgebaut wurde.

00:02:11: wir haben mein Bruder nicht haben zehn Jahre mit den beiden zusammengearbeitet und die wurden dann tatsächlich an des Tages zum T nach Hause eingeladen nach Hesseburg und dann wurde uns eröffnet dass wir die Chance haben, das Unternehmen zu kaufen.

00:02:23: Damit haben wir nicht gerechnet, ist vorher niedriger geredet worden und in der Tat ist die Begründung... Die eine Seite, die andere Seite der Medaille war, dass meine Eltern im Alter nicht von uns abhängig sein sollten, weil sie damals eben das gesamte Geld in einer Firma hatten.

00:02:38: Und wenn man schauberes Privatvermögen, das waren also die beiden Motivationen.

00:02:43: Und mein Bruder als unser Finanzminister hat es dann durchgerechnet wird hart für uns.

00:02:53: Wir müssen in Gürteln viele Jahre enger schneiden, aber wir kriegen das hin und so haben es dann auch mit voller Bezeugung gemacht.

00:02:58: In wieviel Jahren

00:02:59: war das?

00:03:00: Das war ... ... da waren wir knapp um die Vierzig.

00:03:04: Wenn

00:03:05: wir uns dieses große Ganze anschauen was bedeutet es denn der Unternehmen weiterzuführen dass den eigenen Familiennamen trägt im Sinne von wo liegt die Grenze zwischen Loyalität zur Herkunft was hat die Generation vor einem aufgebaut haben?

00:03:20: Und natürlich auch dem Mut neue Wege zu gehen, die man ja unweiglich in der Zeit voranschreitet.

00:03:27: Gehen muss!

00:03:28: Aus meiner Sicht ist es sowohl ein Privileg als auch eine Verpflichtung.

00:03:32: Ich habe eben schon gesagt wir haben ja zehn Jahre mit unseren Eltern zusammen gearbeitet.

00:03:36: das war ne sehr wichtige Phasenunternehmen wo unglaublich expandiert haben.

00:03:40: Sie haben eben erst mal angeschnitten und das Unternehmen konnten wir uns da neunzig kaufen.

00:03:45: Insofern wussten wir ganz genau worauf wir uns einließen als dann diese Entscheidung getroffen wurde.

00:03:51: Und wir haben das dann mit voller Überzeugung gemacht, denn es ist ja eine sehr persönliche Verantwortung, die man übernimmt für das Unternehmen, für die Kunden und für die Mitarbeitenden.

00:04:01: Aber wir haben absolut die Chance gesehen und haben uns das auch in jeder Sicht hin sich zugetraut.

00:04:06: Rückblickend wollte ich manchmal sagen mal, weil mir damit wahrscheinlich noch ein Tick naiver, als man später mit Erfahrung wird.

00:04:13: Das war sicherlich hilfreich ins kalte Wasser zu springen an den Krediten, die wir damals zur Finanzierung aufgenommen haben.

00:04:21: Wir haben natürlich viele Jahre natürlich auch abgezahlt.

00:04:25: Aber als das erledigt war, war man natürlich auch stolz, dass man das dann hingekriegt hat.

00:04:31: Sicherlich!

00:04:32: Familienunternehmen bedeutet ja auch, vor allem wenn man das Ganze mit seinem Bruder führt... Man sieht sich hier eigentlich nicht nur in der Firma sondern auch nach der Arbeit abends am Abendbrottisch oder wie auch immer Wenn ich das richtig in Erinnerung habe Finanzen und Produktionen geführt, sie waren für Strategie- und Vertrieb verantwortlich.

00:04:53: Wie

00:04:54: arbeitet man zusammen?

00:04:55: Und wie agiert man auch im Privaten?

00:04:57: Wenn man einen Tag über die Firma geführt hat vielleicht ein schwieriger Thema miteinander besprechen muss, das Thema momentan auch natürlich unweiglich über die Jahre stimmt auch mal aneinander geraten ist.

00:05:06: Ja ich glaube, man muss ganz schnell lernen in welcher Rolle sprechen wir gerade miteinander.

00:05:11: Sprechen wir jetzt als Uder, Vorstandskollegen sprechen wir als Gesellschafter und Partner.

00:05:19: Und das war eine Lernkurve, aber das haben wir später ganz gut auf die Reihe gebracht.

00:05:24: Geholfen hat sicherlich auch für uns Unternehmen ja nicht nur wie beide, sondern so Schwester, die nicht im Unternehmen tätig war, später viele Jahre in Barra bei uns gewesen ist.

00:05:33: Das haben wir uns immer als Team verstanden.

00:05:36: Und dadurch dass wir beide relativ einseitige Talente hatten oder haben sind wir uns eigentlich nie in die Quere gekommen.

00:05:44: Und unsere Maxime später mit unserem dritten Vorstandskollegen Andrea Bruss war immer, dass wir untereinander sehr hart, sehr offen manchmal auch schmerzhaft miteinander diskutieren.

00:05:53: Aber in die Entscheidung der Meinung wegen zwei Gegend eingefallen waren sind wir rausgegangen und haben alle diese Entscheidungen vertreten auf wenn man selber vielleicht mal andere Meinungen bei einem anderen Frage.

00:06:03: Diese Vorbildfunktion von oberster Führungsspitze halte ich für unerlästlich das man den wichtigen Sachen Einigkeit ist das eben dann auch ins Unternehmen oder auch nach draußen trägt.

00:06:16: Es gibt ja Unternehmen, da ist man im Aufsichtsrat oder dem Kapitalmarkt verpflichtet.

00:06:21: Dann wiederum geht es um Unternehmen wie Ihres.

00:06:22: Da ist man in der eigenen Familie und der nächsten Generation auch verpflichtete.

00:06:26: Was würden Sie sagen?

00:06:27: Wie verändert sich Führung wenn eben kein Aufsätsrad oder Kapitalmark dahinter steht sondern eben dieses Thema Familie nächste Generation?

00:06:33: was werde ich weitergeben?

00:06:36: Also nicht steht!

00:06:37: Natürlich immer die Weitergabe dessen, was Generationen vorher erarbeitet haben.

00:06:42: Man selber natürlich auch, dass man das weitergeben kann und zwar in einem guten vernünftigen wettbewerbsfähigen Zustand stichwort enkelfähig.

00:06:51: dann haben wir uns ja letztes neunzig als sie die Holding gegründet haben bewusst dafür entschieden einen Beirat zu installieren ein Aufsichtsrat der sämtliche Dufugnisse hat wie man in einer AG eigentlich auch hatte Und wir haben uns bewusst dafür entschieden, dass in diesem Beirat nur zwei Familienmitglieder und drei Externe.

00:07:11: Damals als Michael und ich noch im Vorstand waren, hatten wir sogar fünf Externa.

00:07:16: Das war dann noch ein Modell was meine Eltern sich überlegt hatten.

00:07:19: da hat Michael und mich am Anfang gefremdelt weil wie gesagt Mensch jetzt sind wir Unternehmer geworden es müssen doch einen Daumen rechtfertigen.

00:07:27: Aber der Beirat hat sich für uns als sehr segensreich erwiesen, war dann natürlich in dieser Übergangsphase von der zweiten zur drittigen Generation und sehr unterstützhaft.

00:07:37: Mein Vater war am Anfang unser Beiratsvorsitzender, hat aber den Unterschied zwischen Beiratzvorsitzer und Vorstandsvorsicherheit nicht so richtig verstanden.

00:07:45: Und dabei bei der Beiraaz sehr gut in dieser Phase.

00:07:48: Und später auch, als wir dann uns entwickelt haben, konnten wir uns immer auf dem Beirad bei Spielenentscheidungen sehr gut stützen.

00:07:55: Wir werden natürlich auch unterschiedliche Profile von den Menschen, die dort mit uns zusammengearbeitet haben.

00:08:01: Das hat uns absolut gestärkt auch jetzt in der Phase einer Dritten auf die vierte Generation übergehen und insofern ist unser Anspruch immer ein professionelles Familienunternehmen zu sein.

00:08:14: Warum?

00:08:15: Weil natürlich für mitarbeitende Führungsgeschäfte, die zu uns kommen wollen, sich sehr genau angucken.

00:08:22: Wie ist denn die Familie organisiert?

00:08:24: Dürfen da nur Spätmänner und Frauen arbeiten oder haben andere auch eine Chance ein Unternehmensspitze zu kommen?

00:08:31: Und das war uns immer sehr wichtig, weil wir wissen, dass wir es alleine aus der Familie heraus nicht bestreiten können.

00:08:37: Insofern haben wir eine klare Governance durch die Formulierung eines Familienvertrags wo eben ziele, werte Rollen der Familie auch klar festgeschrieben sind.

00:08:46: Und die nächste Generation haben wir ja so ab Mitte sechzehn über regelmäßig treffend dann an diese Governance und unsere Tradition damit umzugehen herangeführt.

00:08:57: Bei der Holding also bei der Elisade gibt es den Satz Menschen machen den Unterschied.

00:09:03: das ist

00:09:03: glaube ich über dreißig Jahre auch schon als sie das ganze damals auch gegründet haben.

00:09:07: Als Kulturanker kann man das glaube ich verstehen Wenn so ein bisschen Einblick gegeben wird, wie wird so'n Satz gelebt?

00:09:13: Auch wenn es wirklich drauf ankommt.

00:09:15: Also sprich, wenn harte Entscheidungen zum Beispiel und die mussten über die ganzen Jahre, müssen irgendwann mal harte Entscheidung auch getroffen werden vielleicht doch personeller Art Wie wird sowas gelebt in einem Unternehmenieren?

00:09:25: Ja also wir verstehen den Satz in zwei Richtungen.

00:09:29: also einerseits Meinen wir mit dem Menschen sich für uns entscheiden also die dann zu uns kommen mit uns zu arbeiten.

00:09:36: da gucken wir sehr genau hin.

00:09:38: Wertorientierung ist für uns ein ganz wichtiger Faktor.

00:09:41: Und das zweite natürlich dem, was machen sie eigentlich bei uns und wie machen Sie es?

00:09:46: Wir sind überzeugt, dass Unternehmen brauchen einen Zweck den einem klar ist und sie brauchen natürlich einen Sinn in ihren Aufgaben und das haben wir immer versucht sehr klar über unser Fundament gemeinsam mit unseren Führungskräften Mitarbeitern zu leben.

00:10:03: stichwort für die Entscheidung.

00:10:05: Natürlich gilt es die auch zutreffen Und besonders wichtig finde ich, wenn sie denn gefällt sind das man versucht die Transparenz zu kommunizieren und zu erklären.

00:10:14: warum ist diese Entscheidung so getroffen worden.

00:10:18: Natürlich ist es manchmal ein bisschen schwierig war dagegen natürlich Personalrechtliche Dinge gelegentlich stehen aber dennoch ist glaube ich Die Verhaftigkeit haben wir immer genannt mit diesen Dingen umzugehen entscheidender Faktor dass die Menschen der Unternehmensspitze vertrauen auch wenn's mal schwierig ist.

00:10:36: Geben Sie uns nur ein bisschen Einblick in das Leben und die Entscheidungen eines Familienunternehmens.

00:10:40: Es gibt kurzfristigen Druck, es gibt immer Themen, die kurzfristig entschieden werden müssen.

00:10:45: Aber das Ganze muss natürlich auch im langfristigen Rahmen geschehen über dem wir gerade besprochen haben Generationenweitergabe des Unternehmends.

00:10:54: Wie agieren sie in solchen Momenten wenn Kurzfristiger Druck sehr hoch ist?

00:10:59: Wie rufen sich immer wieder eine Rinderung dass aber die langfristige Komponente Im Sinne der Familie doch immer noch im OBS-Priorität hat.

00:11:08: Ja, das ist natürlich eine dauernde zentrale Herausforderung nicht nur für Firmenunternehmen sondern insgesamt für Führungskräfte.

00:11:15: Wir haben versucht die Themen zunächst mal aufgrund unserer eigenen Werte, unserer Strategie unseren Stärken und Schwächen zu bewerten.

00:11:23: Und wer uns immer dran erinnert dass das wichtigste Management Wort Nein ist.

00:11:28: Wenn so viel aufeinander einströmt ist man ihn manchmal versucht so ein bisschen hektisch zu werden und das mit Aktivitäten zu begegnen, aber oft ist nichts tun und erstmal abwarten gar nicht so schlecht.

00:11:42: Dann haben wir versucht die Sachen einzurordnen um uns zu bewerten.

00:11:45: also wie wichtig ist das für uns?

00:11:49: Was würde passieren wenn wir es nicht machen?

00:11:51: Wir haben immer wieder uns die Frage gestellt was ist der Kunden nutzen und von welchen Art von Risiko reden wir eigentlich?

00:11:58: dabei haben wir mal von vier Risiken unterschieden einen Risiko A, dass unvermeidlich mit allen Wirtschaften verbunden ist.

00:12:07: B ein Risiko welches man sich zusätzlich einzugehen kann leisten kann.

00:12:13: das zusätzliche Risiko was man sich nicht leisten kann wenn es schief geht.

00:12:17: und das risiko welches man nicht einzugehend sich nicht leisten kann.

00:12:21: ich gebe einem Beispiel als wir uns in der neunzig die Chance hatten im Esmer zu kaufen war das schon einen gewaltiger Schluck für uns Unsere Management, unserer Finanzkapazität.

00:12:35: Aber es war eben eine einmalige Chance unsere Unternehmen einfach noch besser und breiter aufzustellen weil uns eben eine solche Marke noch in unserem Portfolio fehlte.

00:12:44: Und sofern wir gesagt haben das ist ein Risiko D., Das machen wir!

00:12:48: Ja.

00:12:49: Und das hat immer sehr geholfen mit den verschiedenen Themen umzugehen.

00:12:53: aber natürlich gehört soweit auch dass auch wir nicht alles richtig gemacht haben.

00:12:57: Das lässt

00:12:57: sich glaube ich nicht vermeiden.

00:12:59: Genau, das Ganze über Jahrzehnte steuert.

00:13:01: Jetzt sind der Messer an Milford-Marken.

00:13:03: die kennt glaube ich so gut wie jeder.

00:13:05: Die sind in allen Haushalten vorhanden.

00:13:09: Jeder hat vielleicht auch seinen lieblings Tee, sein Lieblingsgeschmack... ...der jeweiligen Marke.

00:13:14: und die Marke haben wir jetzt auch schon Jahrzehnete überdauert.

00:13:17: Was ist denn das Geheimnis?

00:13:18: So eine Marke lebendig zu halten ohne sich ständig neu zu erfinden gibt es vielleicht auf Momente in den letzten Jahrzebenden wo man trotzdem aus Markensicht mal mutig sein musste, um das Ganze aufs nächste Level zu heben.

00:13:32: Doch noch einmal zu erneuern, eine neue Nahrung

00:13:34: einzubringen.".

00:13:35: Auch da komme ich wieder zurück auf einen Ansatz.

00:13:37: Zentralen Werte ohne Kunden kein Unternehmen nutzen und Wertentschied nur außerhalb im Unternehmen erstmal nur kosten.

00:13:44: Und von daher ist der Grundsatz gewesen immer nah am Markt, immer nah an unseren Handelskunden, immer bei unserem Verbraucher-Voraucherin – das war Grundsatz Nummer eins.

00:13:54: Unseren Auszubildenden habe ich am ersten August immer versucht zu erklären, dass ihre Ausbildungsvergütung nicht von uns kommt oder von unserer Finanzabteilung, sondern von Frau Meyer und Herrn Schmidt die unsere Produkte kaufen.

00:14:07: um das ganz plastisch zu machen Das ist erstmal Grundvoraussetzung.

00:14:11: Dann geht es sich natürlich schon ganz klar zu machen wie's unsere Marke im Markt positioniert.

00:14:17: Wo wollen wir hin?

00:14:19: Was sind kurzfristige Trends, die man vielleicht auch mal ignorieren kann?

00:14:23: Ein Beispiel.

00:14:24: Als es losging mit den Pets und Kaffekapseln haben wir uns natürlich auch gefragt müssen wir da mit dem Tee auf was machen.

00:14:33: Da haben unsere sehr genau angeguckt und haben uns dann dagegen entschieden weil der Teebeutel an sich schon sowas von praktisch günstig und schnell ist das der zusätzliche Nutzen von der Kapsel insbesondere wenn die Leute schon drei Küchenmaschinen im Haushalt stehen haben nicht der richtige Weg ist.

00:14:49: Zusätzlich war eben das Geschmackserlebnis auch nicht wirklich so gut.

00:14:53: Das war eine sehr, sehr intensive Debatte, nicht nur über ein Jahr sondern zwei Jahre aber wir uns richtigerweise dagegen entschieden und bis heute hat sich den Thema auch nicht durchgesetzt.

00:15:01: Ansonsten natürlich Kontinuität in einer Markenführung extrem wichtig.

00:15:05: Aber wie Sie hier auch gesagt haben man muss auch manchmal mutige Schritte geben.

00:15:09: Auch da vielleicht zwei Beispiele ausgelöst durch einen israelischen Kunden, der sich immer an dem damals noch vorhandenen Klammern an den T-Borten gestört hat, also zwei Krammern einmal an dem Etikett und einem am T-Boartenselber für den Faden.

00:15:24: Haben wir überlegt, könnte man nicht eigentlich auf die Metallklammer verzichten?

00:15:28: Und so haben wir dann in Zusammenhang mit unseren Maschinen lieferanten tatsächlich eine völlig neuartige Maschine entwickelt, die nicht mehr klammert sondern näht.

00:15:35: Das war damals eine absolute Revolution auch ein enormes Investment natürlich in die Maschine aber damit haben wir im Sinne der Nachhaltigkeit sich jedes Jahr fünfzig Tonnen Aluminium eingespart.

00:15:47: Das war auch eine echte Veränderung im Markt, die damals Messmann-Milford sehr nach vorne gebracht hat.

00:15:53: Ein zweites Beispiel – Sie trinken es gerade unser Colchi!

00:15:57: Da haben uns überlegt wie können wir in der Marke auch nicht nur warm heißen Tee verkaufen sondern eben auch kalten Tee, der auch gesund ist ohne Zucker?

00:16:06: und so haben wir dann ein spezielles Verfahren entwickelt das eben einen Kalt auf dem Moskos auch gesundheitlich unbedenklich möglich ist.

00:16:14: Auch das war ein guter richtiger Schritt, weil uns das neue Zielgruppen erschlossen hat.

00:16:17: Jüngere Zielgruppe... Also es sind so zwei Wutbeispiele oder als wir Mesmer auf vor ungefähr zehn Jahren komplett blau umgestellt haben und die Marke im Regalsichtbarrat zu machen.

00:16:30: Das war auch ein guterschritt.

00:16:31: aber da zittet man es schwillig auch manchmal am Anfang ob das alles so gut geht und die Kunden das auch so verstehen wie man's gemeint hat.

00:16:38: Ja das ist verständlich!

00:16:39: Es ist ja unter ihrer Führung das Unternehmen von ungefähr zweieinundfünfzig auf ungefähr achthundert Millionen Euro Umsatz gewachsen.

00:16:47: Das ist ein sehr starkes Wachstum über den Zeitraum hinweg,

00:16:50: wie steuert

00:16:51: man in so einem Wachsstum auch ganz bewusst?

00:16:53: Ohne die eigene Identität zu verlieren gab es auch Momente, wo man gemerkt hat dass Tempo bringt jetzt die Organisation wie sie aktuell bestand hat auch irgendwie an seine Grenzen.

00:17:03: Ja, das war so.

00:17:04: Ich habe es ja schon angesprochen als wir dann in den neunzigern Jahren sehr viele Unternehmen dazugekauft hatten inklusive eines misslungenden Ost-Ausflugs ins Gesundheitsgeschäft mit der Schneekoppel.

00:17:14: da brauchten wir danach auch schon mal zeitlang zur Konsolidierung um die gekauften Unternehmen vernünftig zu integrieren und die Führungskultur weiterzuentwickeln Die neue Konstruktionen mit Beirat mit Vorstand die Geschäftsführung der Tochterunternehmen vernünftig zu sortieren.

00:17:31: Wenn ich jetzt zurückblicke, mal strukturell waren glaube ich, sondern das zwei innerhalb der Familie wichtig.

00:17:39: Nämlich den Übergang von unseren Eltern.

00:17:42: Das war natürlich schon sehr materialisch und patriarchalisch zu uns schon dann eher ein ganz klare Management gesteuerte Struktur die schon geschildert habe.

00:17:52: Dann die Phase als mein Bruder und ich so langsam aus dem Unternehmen ausgeschieden sind in Beirat gewechselt sind.

00:17:58: da hatten wir erstmalig Führung durch Nicht-Familienmitglieder, durch externe Vorstände.

00:18:04: Das war auch immer eine Kulturveränderung für uns.

00:18:07: und dann schließt sich jetzt der letzte Schritt heranführen in den nächsten Generationen und die Übergabe an die nächste Generationen.

00:18:13: Verbunden damit waren auch immer Veränderungsprozesse im Geschäftsmodell.

00:18:17: wir sind angefangen als Händler sind dann Hersteller geworden.

00:18:21: Wir waren früher nur Handelsmarkenhersteller haben uns zum Hybridherstelle entwickelt mit Marke und Handelsmarke.

00:18:27: Und sie haben es angesprochen.

00:18:28: Wir haben dann eben geguckt, wie können wir unser Unternehmen noch stärker aufstellen?

00:18:34: Und der Grundsatz ist ja man soll nicht zu viel Eier in einen Korb legen.

00:18:37: Und so kamen die Expansion in Richtung Zerealien, Müsli's und Nüsse- und Trockenfrüchte zustande.

00:18:44: Das sind so die wesentliche Schritte, die zu unserem internen wie externen Wachstum beigetragen haben.

00:18:49: Und natürlich Entwicklung der Marke.

00:18:52: Mesmer ist heute nur knapp.

00:18:54: Die Marke Nummer zwei hinter den geschätzten Kollegen aus Süsseldorf.

00:18:58: Aber da arbeiten wir weiter dran.

00:19:01: Wunderbar!

00:19:02: Man sagt ja Familienunternehmen denken in Generationen, Konzerne denken in Quartalen.

00:19:09: Jetzt aus Ihrer Sicht als Familienunternehmer ist das ein Nitros den sich Familienunternehmen einfach auch selbst sehr gerne erzählen.

00:19:15: oder ist es wirklich so?

00:19:17: Ja ich finde diese Klischees die manchmal da gebildet werden Familien Unternehmen gut, Konzerne schlecht.

00:19:24: Das ist mir zu einfach.

00:19:25: Es gibt extrem erfolgreiche und gut geführte Konzerner von denen man sich auch einiges angucken kann Und es gibt nicht so gut gefüllte Familienunternehmen mit dem er noch lesen kann.

00:19:35: Also ich glaube am Ende kommt's immer drauf an.

00:19:38: Wie ist die Kultur?

00:19:39: Es gibt da den schönen Spruch Kulturfriststrategie jeden Tag zum Frühstück.

00:19:44: Da ist glaube ich extrem viel dran.

00:19:46: Das Zweite ist am Ende die Qualität des Managements und der Mitarbeitenden Und ich glaube, da haben Familienunternehmen große Vorteile.

00:19:54: Zum einen bin ich selber immer wieder überrascht gewesen dadurch dass man die persönliche Haftung trägt und auch lebt wie viel Goodwill Vertrauen und Dialogbereitschaft einmal entgegen gebracht wird so von Kunden als von anderen Partnern wie zum Beispiel Banken oder Lieferanten weil es sozusagen in einer oder bei uns mehreren Personen personifiziert ist.

00:20:19: Man ist nicht anonym, man ist anfassbar.

00:20:22: Das ist glaube ich ein großer Vorteil.

00:20:24: Die größere persönliche Unternehrung zu den Mitarbeitenden... Wir haben regelmäßig Management bei Walking Around gemacht und in der Zentrale oder unseren Werken um diesen Draht für den Mitarbeiter zu haben und auch dafür zu sorgen dass die Leute keine Scheu haben einen mal anzusprechen wenn sie das Gefühl haben muss das mal los werden Und dass man immer wichtige Impulse, das Klima in der Firma richtig zu fassen.

00:20:50: Das glaube ich auch ein großer Unterschied und man ist natürlich tendenziell schneller in den Entscheidungen als es vielleicht bei größeren Konzernen der Fall ist.

00:20:59: Aber nochmal am Ende entscheidend ist die Kultur und die Qualität des Managements und da sind die Organisationsformen zwar auch wichtig aber nicht so wichtig wie die beiden Faktoren.

00:21:11: Ja, das

00:21:12: war verständlich.

00:21:12: Nehmen Sie es noch ein bisschen mit!

00:21:15: Wenn wir ein bisschen privater gehen, werden da vorher auch schon drüber gesprochen.

00:21:19: Sie sind der passionierter Marathonläufer.

00:21:21: Ja?

00:21:22: Im morgens um fünf an der Alster... Ich glaube

00:21:25: mal etwas später, ja das früher.

00:21:27: Ja weil dennoch morgens als der erste Sieg des Tages noch ich hatten sie es auch mal genannt und heute glaube ich immer noch drei bis vier Mal die Woche.

00:21:36: Wie viel hat das anders gefragt?

00:21:38: Das erfordert ja sehr viele Disziplinen.

00:21:40: Es wird irgendwann eine Angewohnheit dennoch brauchen aus Disziplin in das Weitdurch zu ziehen.

00:21:44: Wie viel von dieser Disziplin steckt denn auch in Ihrer Art, wie Sie das Unternehmen geführt haben?

00:21:49: Also ich denke ohne Disziplinen und insbesondere selbst Disziplingen kommt man im Leben nicht so recht.

00:21:54: Und als Recht nicht, wenn man eine Erführungsposition innehat und ausüben darf... ...als von der anextremen großer Faktor gewesen.

00:22:03: Das Laufen habe mich irgendwann entdeckt als Ausgleich um meinen Seelenleben immer wieder in Ordnung zu bringen und insbesondere auf den langen Läufen, die man dann eben der Marathonvorbereitung machen.

00:22:17: Kommen an viele Ideen oder was ich auch mal sehr genieße ist nach einem bestimmten Punkt denkt man einfach mal nicht mehr und man nimmt nur noch wahr Und das hat mir ja immer sehr geholfen zu entspannen wie dann eine innere Distanz zu den Dingen zu gewinnen und gelassener umzugehen und dass so einer der wichtigsten Faktoren für eine gewisse Stabilität im Inhalt braucht Und es hat mir immer Spaß gemacht.

00:22:42: Insbesondere natürlich dann die tatsächlichen Wettbewerber, ob jetzt in Hamburg oder anderswo.

00:22:49: Es ist immer schon Highlight wenn man durchtut's natürlich mal weh und man denkt warum mache ich das eigentlich?

00:22:55: Aber wenn man dann zielreich weiterkommt wird das alles schön ausgeglichen.

00:22:59: Wir wissen auch den Generationensachs noch einmal eingehen.

00:23:03: Sie haben das Unternehmen jetzt Anfang des Jahres also Anfang zum Jahrzehntausende an die vierte Generationen weitergegeben also ihre Kinder Ihre drei Kinder und an die drei Kinder ihres Boders.

00:23:12: Korrekt, unsere Schwester, die auch Gesellschafterin ist, macht weiter sind jetzt zu siebten.

00:23:18: Wann haben Sie denn angefangen mit diesen Schritten nachzudenken?

00:23:21: Und wie lange hat es dann gedauert bis das Ganze stand?

00:23:25: Also mein Bruder nicht haben sehr rechtzeitig darüber nachgedacht, wann wir aufhören wollten... ...und gab eine sämtliche Überlegung entweder wir müssen bis weit um unsere siebziger arbeiten, bis wir so weit sind, dass die Kinder so weit Und wir haben gesagt, das ist keine gute Geschichte.

00:23:43: Wir sind ja beide schon seit Anfang Mitte der Achtziger eingestiegen, also am Ende fast vierzig Jahre gemacht und wir waren überzeugend dass man irgendwann ausschalten muss damit andere Menschen, andere Ideen, andere Sichtweisen eindringen können.

00:24:00: Ja dann haben wir uns gehalten, haben das dann eben Schritt für Schritt verzogen.

00:24:05: Ich war ja schon unsere Familie in Treffen an, mit denen wir die Kinder dann seitdem die sechzehn-sehntin waren regelmäßig und wir Firma informiert haben.

00:24:13: Wir haben Wienerlassungen, Tochterunternehmen von uns besucht.

00:24:18: Und als es dann so langsam sich an der ernste Phase ging, haben wir natürlich noch mal eine sehr genaue Vorbereitung sowohl als Gesellschaft da als auch für diejenigen, die dann Funktionen innerhalb der Firma wahrnehmen eingeläutet nach dem Studium und Jobbefahrung anderswo gesammelt hatten und haben dann gemeinsam mit unserem Beirat eben eine klare Roadmap entwickelt, wie das ablaufen soll.

00:24:40: Die wir dann auch sorgfältig abgearbeitet haben.

00:24:43: Insofern auch wiederum ein sehr strukturierter, transparenter Prozess nicht nur für uns sondern auch innerhalb des Unternehmens.

00:24:51: Eine Führungskräfte wussten was erwartet die?

00:24:54: Und wie sind die Prinzipien nachdem jetzt die beiden... ...die in der Firma arbeiten also Anna meine Nichte und so meine Tochter Wie geht's mit denen weiter, wie werden die beurteilt?

00:25:06: Entscheidungen, die ausschließlich der Beirat trifft.

00:25:08: Wobei sich die beiden Familienmitgliedern dann im Enthalten ... Meine Nachfolge jetzt im Beirats ist so geregelt worden, dass die Next-Gen ein Sprecher gewählt haben.

00:25:18: Das ist unser Sohn Henry, der meine Funktion im Beiraatt übernommen hat als Speaker der Next Generation und mein Bruder macht noch ein bisschen weiter um die Continuity zu gewährleisten.

00:25:30: Also sind alles Entscheidungen im Dialog und natürlich auch mit Diskussionen in der Familie getroffen haben, dann gemeinsam mit unserem Vorstand unseren Beihart vermittelt haben.

00:25:42: Es gibt genug Beispiele an Firmenunternehmen wo so ein Übergang nicht nach Planen läuft, auch gar nichts vollzogen wird am Ende des Tages.

00:25:51: Und was unterscheidet sie jetzt von einem Familienunternehmer?

00:25:56: Der Fatou nicht loslassen kann oder möchte sei es eine Externe Nachfolge oder auch intern in der Familie?

00:26:04: Ich glaube, drei Sachen.

00:26:05: Erstens haben wir selber erlebt, dass unsere Eltern dann irgendwann, auch wenn es ein bisschen gedauert hat einen klaren Cut gemacht haben und uns das Feld überlassen haben.

00:26:14: Das ist extrem wichtig.

00:26:16: Man muss seinen eigenen Weg finden.

00:26:18: Neue Zweit, neue Probleme, neue Lösungen.

00:26:22: Das Zweite war ... Wir beide rechtzeitig gelernt haben, dass zu viel Ego kostet immer Geld Zeit oder Reputation und das glaube ich der Fehler der in solchen Situationen gemacht wird.

00:26:36: Dass man sich selber überschätzt Die situation eines wechselt unterschätst fünfzig prozent alle generationswechsel gehen auch schief muss meine auch ganz klar wissen.

00:26:45: Und der letzte punkt da kommen wir ein bisschen wieder zu den ehemaligen kaufleuten zurück.

00:26:50: Verlässlichkeiten brechen bei keiter zaukt vertrauen wie immer als Haben sogar Kaufleute gesehen und das heißt auf meinen Wortes Verlass, mein Handschlag zählt.

00:27:00: Und diese Transparenz und Konsequenz die wir damit in unsere Firma aber auch in unser Umfeld ausgestrahlt haben inklusive der Next Gen ist glaube ich auch ein extrem wichtiger Faktor wenn sowas gelingen soll.

00:27:16: Insofern war der Fahrplan den wir eben besprochen haben allen bekannt Und ich glaube, das hat Sicherheit gegeben.

00:27:23: Weil das schwierigste Informierunternehmen ist.

00:27:25: ja wenn darüber nicht gesprochen wird und alle fangen an zu spekulieren was passiert jetzt?

00:27:29: Wären wir verkauft kann die nächste Generation dass all den ganz verständlichen Fragen die dann auftauchen und in Unsicherheit verliert man dann möglicherweise auch gute Mitarbeiter mit Erbalkende.

00:27:42: also sofern war das uns immer wichtig ist.

00:27:44: diese drei Sachen würde ich herausstreichen.

00:27:46: Ja sehr gut im Prozess schon sehr gut beschrieben wo der Beirat ja auch eine große Rolle spielt.

00:27:53: Was muss dann dennoch in so einem Familienunternehmen geregelt werden, am besten mit ihren Kindern?

00:27:58: Wenn wir uns sogenannte Software-Faktoren innerhalb der Familie, innerhalb der Familienmitglieder untereinander auch... ...was muss da gereglt werden und was muss man achten, dass das auch wirklich funktioniert?

00:28:08: zum Generationenwechsel?

00:28:12: Also der Rahmen war ja bei uns durch unseren Familienvertrag, den die Kinder eben schon seit vielen Jahren kannten ganz klar gesetzt.

00:28:20: Das ist der erste Punkt, den ich immer Anführung bin ich gefragt, was braucht man in einem solchen Prozess?

00:28:24: Also man braucht Regeln.

00:28:26: Die gab es bei uns und die waren bekannt.

00:28:28: das führt schon gleich zum zweiten Punkt Transparenz.

00:28:33: Und der dritteste schwierigste nämlich eine Konsequenz.

00:28:35: Sie sprachen von den Zeitplanen an die muss man dann auch einhalten.

00:28:39: natürlich gibt's immer gewisse Flexibilität Man muss ja auch auf unfolgesenes reagieren können.

00:28:44: aber Das ist schon sehr wichtig.

00:28:46: und den letzten Punkt, die ich sagen würde in Kommunikation.

00:28:49: Ich habe das eben in der verschiedenen Dimensionen schon beschrieben sowohl mit unserer Next-Gen als auch mit den Menschen im Unternehmen auch außerhalb dass eben geeigneter Weise zu den richtigen Zeitpunkten zu kommunizieren und natürlich auf dem Weg auch manchen Konflikt dann zu lösen weil es Geht ja um viel und gibt unterschiedliche Ansichten dann auch der verschiedenen Generationen.

00:29:13: Und da braucht man schon Geduld und Spuckel, und Vertrauen am Ende des Tages dass man das als Team was man ja letztendlich ist, dass man es dann hinkriegt auf den Willen.

00:29:25: Man muss zurückstecken können.

00:29:27: Ich sage immer, man tut alles um Neid in Familienunternehmen von Anfang an zu ersticken.

00:29:33: wenn's geht aber mindestens mal so minimieren.

00:29:35: Weil sind wir aus Anfang vom Ende.

00:29:37: Was haben Sie denn über sich selbst gelernt?

00:29:39: in dem Moment, als sie nicht mehr derjenige waren, der die Entscheidungen trifft?

00:29:45: Als dann das auch der Wechsel wirklich vollzogen war.

00:29:49: Ja es ging ja bei mir in mehreren Phasen, als ich im Jahr zwei tausend siebzehnt als CEO aufgehört habe hatte ich erst mal ein Jahr cooling.

00:29:55: oft bin also nicht gleich in den Beirat gegangen ist auch eine Regel bei uns und Das war schon schwer insbesondere dass in der Phase nicht so richtig gut lief werden Nicht so gute Personalentscheidungen im Vorstand getroffen, die SIP-Einführung war schwierig.

00:30:11: Zahlen waren nicht so gut.

00:30:12: und wenn man natürlich am liebsten oder wäre ich wieder zurück gesprungen aber auch da bei der Dialog mit meinen Geschwistern und dem Beirat wichtig zu sagen, dass wir das absolut falsche Signal müssen jetzt in der Strategie festhalten und eben die notwendigen Entscheidungen treffen, das haben wir dann auch gemacht.

00:30:29: Das wusste ich rational auch.

00:30:31: Aber womit ich nicht so ganz gerechnet habe, dass ich doch schon Nummer zwei Jahre emotionale Bewältigungen brauchte, um damit fertig zu werden und das zu verkraften, zu verarbeiten.

00:30:42: Die zweite Phase dann jetzt im Beirat ... Das waren ja auch noch mal in meinen Händen noch einmal fast acht Jahre.

00:30:48: Das wäre sehr gut, weil wir eine klare Aufgärmteilung hatten.

00:30:51: Ich konnte immer nach einen anderen Stelle nochmal unseren Management, unseren Kindern helfen.

00:30:57: Und jetzt der letzte Schritt war ein noch logisch.

00:31:00: natürlich überlegt man manchmal kann ich mich jetzt eigentlich noch als Unternehmer bezeichnen Aber nur, trotz dass man die Beteiligung nicht mehr hat.

00:31:07: Bleibt man vielleicht der ganzen Sache verbunden und hilft natürlich auch wenn das erforderlich ist oder angefordert wird?

00:31:14: Ja.

00:31:15: Sie haben gerade schon gesagt, es war im Jahr zwei-und-seventein als CEO dann abgetreten.

00:31:18: was haben sie denn bei den ersten Morgen gemacht wo das Telefon auf einmal nicht mehr werden geklingelt hat keine mehr gefragt hat was denn ihr rat weil mit irgendwelchen Entscheidungen?

00:31:27: Ja, also ich habe rechtzeitig angefangen.

00:31:30: Sie sprachen das Wort Disziplin an mir rechtzeitig vor zwei Jahrzehnte und siebzehn Gedanken zu machen.

00:31:34: was machst du eigentlich alles hinterher?

00:31:37: Und hat dann eben verschiedene Ehrenämter von denen einst die Versammlung der Ehrbahn Kaufworte ist angenommen wo ich dann eben auch mehr Zeit hatte mich mehr zu engagieren hat dann auch den Vorsitz der Jungstiftung für Wissenschaft in Forschung eine Einrichtung für humanen Medizin übernommen ab meinen sportlichen Aktivitäten verstärkt und habe dann angefangen, die Reisen zu machen für die vorher nicht so viel Zeit war.

00:32:02: Und so die ein oder andere Sache, die ich immer gerne mal machen wollte, bin ich immer noch dran.

00:32:07: Ich bin ja auf dem Land aufgewachsen und verstehe also Pladeutsch sehr gut, spreche es aber nicht so sonderlich gut und daran arbeitet man auch.

00:32:15: Nehmen Sie uns ein bisschen mit der Versammlung Erbarak-Hofleute zur Hamburg.

00:32:18: Können Sie uns erklären um was es da genau geht?

00:32:22: Was sie amt auch beinhaltet?

00:32:25: Ja, sehr gerne.

00:32:26: Wir sind – Sie haben es in der Vorstellung schon gesagt wir sind die älteste wertorientierte Vereinigung von Führungskräften in Deutschland wahrscheinlich sogar in Europa seit fifteenhundertsechzehn also fünfhundert neun Jahre und wir treten eben für die Erbarkeit in der Wirtschaft ein.

00:32:43: Unsere Vision ist es mal die Stimme der Wirtschaft eben für Erbarke in Deutschland zu werden.

00:32:48: Wir haben über tausend Mitglieder aus einem Kaufmännchen aus allen herkünften Überzeugungen und Branchen.

00:32:57: Und unser jetziges Ziel ist erst mal, dass wir weiter wachsen.

00:33:01: Dass wir die Vielfalt, die es in der Wirtschaft geht noch besser abbilden als was heute tun.

00:33:06: Also insbesondere das erste Ziel erstmal unseren Frauenanteil drastisch zu erhöhen sind jetzt Männer schon so bei fünfzehn Prozent angekommen?

00:33:12: aber noch eine Strecke zu gehen.

00:33:14: Wir wollen Jünger werden Und dazu haben wir eine ganze Reihe von Veranstaltungen, Fünfzig im Jahr.

00:33:20: Die wichtigste ist sicherlich die Jahresschlussversammlung immer am letzten Arbeitstag des Jahres.

00:33:27: und diesen sofern besonders, weil erst mal natürlich wegen der Menschen, die dorthin kommen und zum anderen, weil der Senat immer eingeladen ist kommt auch in der Regel sehr vollständig darf aber nur zuhören und nichts sagen das es in der Unterschiede zu vielen anderen Empfängen diese Art gibt.

00:33:45: Diese Tradition fortzusetzen ist uns natürlich besonders wichtig.

00:33:49: Sie haben gesagt, tausend Mitglieder sind das dann Unternehmen?

00:33:54: Einzelpersonen in bunter Mix?

00:33:56: Nein wir haben nur persönliche Mitgliedschaften.

00:33:59: Die Voraussetzung ist dass man Erführungskraft ist.

00:34:02: Man braucht zwei Bürgen damit man aufgenommen werden kann.

00:34:07: unternehmen können nicht Mitgliedwerden.

00:34:08: Wir haben gleich wohl Kooperationen wie zum Beispiel mit der HSBA, die wir als Gesellschafter seit vielen Jahren unterstützen.

00:34:16: Aber auch anderen Organisationen, die in die gleiche Richtung gehen, arbeiten natürlich extrem gut mit der Handelskammer zusammen.

00:34:23: Die sind wir geschichtlich sehr verbunden und können nicht sagen... Wir sind die Mutter der Handelskammer weil die Handelkamer ist aus der Versammlung eines Ehrbalkaufmanns entstanden.

00:34:33: Nach dem Krieg hat dann die Handelskamer uns wieder gegründet also gleichzeitig auch Enkel und teilen natürlich sehr viele Werte.

00:34:41: Wir sind bei der Jahresschlussversammlung vor einer wachsenden Tendenz gewarnt, Freiheit und Verantwortung an den Staat zu delegieren und weder Verbeidungskultur kritisiert die auch Innovationen bremst.

00:34:55: Sehen Sie das auch innerhalb der Wirtschaft dass wir es uns quasi zu bequem gemacht haben inzwischen?

00:35:01: Absolut!

00:35:02: Ich glaube die Kritik müssen wir uns gefallen lassen.

00:35:05: Ich habe mir davon gesprochen, dass wir nicht immer den Staat reden sollten sondern über unseren Staat.

00:35:10: Den gibt es ja nur weil wir das im Grundgesetz gemeinsam so vereinbart haben und insofern haben wir natürlich die Kraft, das auch zu ändern.

00:35:20: Wenn man überlegt, dass von siebzig Millionen Erwachsenen Deutschen nur eins Komma zwei Millionen politischen Parteien sind, das sind gerade mal Eins Komma vier Prozent.

00:35:29: Wenn wir das mal auf fünf Prozent bringen würden dann würde wahrscheinlich Politik heute ganz anders aussehen Und da sehe ich Führungskräfte aus der Wirtschaft schon auch an der Pflicht.

00:35:38: Sich dazu engagieren muss natürlich nicht unbedingt in politischen Parteien sein, gibt ja auch andere Möglichkeiten das zu tun und ich denke nur Meckern von außen reicht mir nicht.

00:35:49: Wir

00:35:50: werden wieder aufs Thema Familienunternehmen zu sprechen kommen.

00:35:54: was würden sie denn jungen Menschen sagen die heute vor der Möglichkeit stehen das Familienunternehmens zu übernehmen?

00:36:01: spricht quasi die nächste Generation zu sein?

00:36:05: Was sollen die machen?

00:36:06: Wie sollen sie sich

00:36:07: vorbereiten,

00:36:08: was für Punkte wären für solche wenn sich auch mal in die Lage ihre Kinder versetzen.

00:36:11: Die standen ja auch vor der Entscheidung übernehmen wir das Ganze?

00:36:15: wie sollten dir das Thema angehen also

00:36:18: ich dabei?

00:36:19: als erstes ist wichtig dass die kinder nicht gezwungen werden zu tun.

00:36:23: das glaube ich immer die schlechteste voraussetzung und sollte ihnen immer die möglichkeit anbieten die chancen aufzeigen.

00:36:31: Aber die Entscheidung muss sie selber treffen.

00:36:33: Es geht nur, wenn das eine bewusst und auch überzeugte Entscheidung im Ende des Tages ist.

00:36:38: Dafür haben natürlich die Vorgängergenerationen in erster Linie zu sorgen.

00:36:43: Dann ist es natürlich wie bei allen Führungspositionen ne erstklassige Ausbildung möglichst Erfahrung außerhalb des eigenen Unternehmens sammeln und dann einen klaren Fahrplan zu vereinbaren.

00:36:55: Ich hab's schon angesprochen unter den Stichworten regeln Transparenz und Konsequenz.

00:37:02: Und ich würde mir die Frage gestellt, sag ich immer geht in Vereine?

00:37:08: In Clubs reinen wo ihr mit anderen sprechen könnt, die schon ähnliche Erfahrungen gemacht haben also beispielsweise die Verband der Familienunternehmerverband ganz wichtige Möglichkeit.

00:37:20: es gibt sehr gute Berater hier in Deutschland, Peter Micronsalting und Intest die sich sehr professionell mit dem Thema Familienunternehmen auseinandersetzen.

00:37:30: Die auch im Next-Gen Möglichkeiten haben Und man sollte sich selber ein persönlichen Fahrplan machen.

00:37:38: Was sind meine Stärken?

00:37:39: Meine Schwächen?

00:37:40: was brauche ich noch für den Job wenn ich eines Tages mal machen kann und wie komme ich dahin?

00:37:45: Das ist natürlich für junge Menschen nicht so einfach aber auch da gibt es gute Beratermöglichkeiten sich zu informieren.

00:37:53: Idealerweise gibt es jemanden aus dem Umfeld des Unternehmens, also beispielsweise jemand aus einem Beirat der als Mentor funktionieren kann, der den Weg begleitet und natürlich Freunde, Freundinnen die vielleicht auch ein Fundament Unternehmen gehen wollen oder dort arbeiten, die helfen können.

00:38:11: ich glaube wenn man das so für sich anigermaßen definiert und plant jedenfalls in Kroben dann sind es gute Voraussetzungen.

00:38:20: Ich will mal noch abschließend die Frage, was ist denn Ihr Erfolgsmuster über die ganzen Jahrzehnte gewesen?

00:38:26: Dass Sie mit dieser Kontinuität auch Ihren Weg gehen konnten.

00:38:30: Also ich war immer ehrgeizig aber wichtiger vielleicht noch.

00:38:34: Ich war immer neugierig und wollte Neues lernen Und der weiterer Faktor ist Die Lust am Gestalten.

00:38:43: Diese drei Vorfaktoren haben mich glaube ich vorangebracht Und Sie haben schon mal gesprochen, die Selbstdisziplin hat auch nicht geschadet.

00:38:50: Wunderbar!

00:38:51: Ersteht man?

00:38:51: Schön, dass Sie dabei waren und mir viel Spaß gemacht – alles Gute weiterhin!

00:38:55: Ich danke Ihnen und gutes Interview, gute

00:38:57: Fragen!".

00:38:58: Das war Erfolgsminister der Leadership Podcast von Loman Executives.

00:39:02: Weitere Informationen zu unseren Gästen finden sie in den Shownotes.

00:39:05: Wenn Sie wertvolle Impulse für Ihre eigene Führungsarbeit mitnehmen konnten abonnieren Sie uns gerne auf Ihrer bevorzugten Podcastplattform um keine Folge mehr zu verpassen.

00:39:14: Wir freuen uns, wenn Sie auch beim nächsten Mal wieder dabei sind.